核心員工是企業(yè)核心能力的主要創(chuàng)造者，一般來說，80%以上的企業(yè)價值和利潤是由最核心的20%員工創(chuàng)造的。這些員工是企業(yè)的核心和靈魂，是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營和發(fā)展壯大的動力源。核心員工的去留對每一個企業(yè)關(guān)系重大，如何有效管理核心員工、降低核心員工流失率成為許多企業(yè)人力資源管理工作急待解決的問題。

　　一、核心員工動態(tài)管理模型的設(shè)計思想

　　核心員工的特點(diǎn)可以概括為高度的勞動力稀缺性和高度的企業(yè)價值性(見表1所示)。具體說來，稀缺性表現(xiàn)為勞動力市場上同類人才的數(shù)目相對較少，可替代性差，招聘成本和重置培訓(xùn)成本高于一般員工。而高度的企業(yè)價值性則通過核心員工創(chuàng)造的價值與獲取核心員工的成本之比，以及核心員工對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要性體現(xiàn)出來 。在企業(yè)中，核心員工一般擁有專門的技術(shù)，掌控企業(yè)核心業(yè)務(wù)，控制企業(yè)關(guān)鍵資源，洞悉企業(yè)商業(yè)機(jī)密，包括高層管理者、研發(fā)骨干等知識創(chuàng)新者、高級技術(shù)工人等。

　　(一)以保留為目的的系統(tǒng)化、動態(tài)化管理

　　核心員工的上述特點(diǎn)決定了他們在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營和戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重要地位和突出作用，使其成為企業(yè)重點(diǎn)保留的對象，同時，企業(yè)戰(zhàn)略的持續(xù)性和組織架構(gòu)的相對穩(wěn)定性要求核心員工的流動率必須合理、可控。這是一個微觀層面的人才安全問題，一旦核心員工流失將給企業(yè)造成無法挽回的核心能力損失，加大企業(yè)生產(chǎn)成本和管理成本，延遲戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　因此，對核心員工的管理便帶有特定的含義，即從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，定位于核心員工的保留，盡可能延長核心員工在企業(yè)的服務(wù)年限，在此基礎(chǔ)上對其進(jìn)行系統(tǒng)化的激勵與開發(fā)，進(jìn)而吸引更多的優(yōu)秀人才成為企業(yè)的核心員工，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。同時也應(yīng)認(rèn)識到，對核心員工的管理是一個系統(tǒng)工程，不是人力資源管理一、兩個方面做好就能解決問題的，必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行以留住核心員工為目的的系統(tǒng)化、動態(tài)化管理。這成為設(shè)計核心員工動態(tài)管理模型的基本思想之一。

　　(二)建立核心員工流失預(yù)警機(jī)制和反饋評估機(jī)制信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　核心員工動態(tài)管理模型的設(shè)計思想之二，來源于對企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理系統(tǒng)在保留核心員工方面存在缺陷的思考?，F(xiàn)有的人力資源管理系統(tǒng)，一般缺乏避免核心員工流失的風(fēng)險防范意識，缺乏對核心員工流失風(fēng)險源的有效監(jiān)控和風(fēng)險預(yù)警，往往在核心員工提出辭呈時才驚覺人才危機(jī)的存在與發(fā)生，其他的人力資源管理活動也隨之陷入被動?，F(xiàn)有的人力資源管理系統(tǒng)又缺乏必要的反饋評估機(jī)制，不注重在日常工作中多渠道收集核心員工的反饋信息，未能及時分析整理出核心員工流失或可能流失的原因，并以此作為今后人力資源管理工作的一項改進(jìn)依據(jù)和評估依據(jù)。

　　為避免人才危機(jī)的發(fā)生，核心員工動態(tài)管理模型在設(shè)計上特別強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)。其一，在對核心員工進(jìn)行以保留為目的的系統(tǒng)化開發(fā)與管理之初，建立核心員工流失預(yù)警機(jī)制，目的在于預(yù)測可能存在的核心員工流失風(fēng)險源，通過對各個風(fēng)險源的實時監(jiān)控，有效識別已出現(xiàn)的風(fēng)險并在核心員工流失前發(fā)出警報，以便于人力資源管理的各項工作主動做出相應(yīng)調(diào)整。其二，建立核心員工流動反饋評估機(jī)制，在核心員工流動的事前、事中和事后注重收集他們有關(guān)企業(yè)各項管理活動全方位的反饋信息，并加以分析整理，及時調(diào)整各項活動，使整個人力資源管理系統(tǒng)不斷適應(yīng)通過這些信息反映出的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，在核心員工的吸引、保留、激勵和開發(fā)中做的更加完善，更符合企業(yè)的實際需要。

　　(三)以企業(yè)戰(zhàn)略為內(nèi)在控制鏈

　　系統(tǒng)理論強(qiáng)調(diào)的動態(tài)性和整體性，要求構(gòu)成系統(tǒng)的每一部分在統(tǒng)一的系統(tǒng)目標(biāo)指引下有機(jī)整合，在整體互動中生存和發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略是核心員工動態(tài)管理模型的系統(tǒng)目標(biāo)，它使得對核心員工施行以保留為目的的動態(tài)管理成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生要求，并決定了核心員工的識別標(biāo)準(zhǔn)和管理重點(diǎn)，也提出了明確的個人績效和企業(yè)績效目標(biāo)。配合企業(yè)戰(zhàn)略，并以企業(yè)戰(zhàn)略為內(nèi)在控制鏈，保證了該系統(tǒng)模型在運(yùn)行中不致松散擴(kuò)張，削弱設(shè)計功能的發(fā)揮。

　　綜上所述，核心員工的動態(tài)管理模型是應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，對核心員工隊伍進(jìn)行規(guī)劃，實施以保留為目的的激勵、開發(fā)、吸引等動態(tài)化、系統(tǒng)化管理，通過建立核心員工流失預(yù)警機(jī)制與反饋評估機(jī)制使人力資源開發(fā)與管理活動有的放矢，有效防范因核心員工流失帶來的人才危機(jī)，并在運(yùn)行中應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的需要和環(huán)境的變化做出動態(tài)調(diào)整(見圖1所示模型框架)。在功能上，核心員工動態(tài)管理模型要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源管理能力的匹配，促成企業(yè)與核心員工的交互式發(fā)展，實現(xiàn)雙方共贏。

　　二、核心員工動態(tài)管理模型及其運(yùn)行

　　(一) 核心員工規(guī)劃

　　建立核心員工動態(tài)管理模型之初，首先要進(jìn)行核心員工價值識別與現(xiàn)狀盤點(diǎn)，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀借助職位評估確定核心員工，通過問卷與訪談的方式摸清他們的主導(dǎo)需求滿足水平和工作滿意度;同時分析外部勞動力市場的變化趨勢以及內(nèi)部員工的流失情況，預(yù)測核心員工隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)發(fā)展匹配的情況，明確核心員工管理重點(diǎn)和發(fā)展目標(biāo)，制定實現(xiàn)目標(biāo)的相應(yīng)支持計劃。整體系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠為實施系統(tǒng)化、動態(tài)化的管理奠定良好基礎(chǔ)。

　　(二) 核心員工流失預(yù)警機(jī)制

　　預(yù)警(early-warning)是度量某種狀態(tài)偏離預(yù)警線的強(qiáng)弱程度，發(fā)出報警信號的過程。它在控制論中屬于前饋控制，通過識別和監(jiān)測導(dǎo)致事件發(fā)生的因素控制事件發(fā)生的結(jié)果，比過程控制和后饋控制等更積極主動，更有效。預(yù)警機(jī)制的建立，可以在風(fēng)險尚未出現(xiàn)或初見端倪時，即采取預(yù)控措施，使風(fēng)險因素不發(fā)生或消滅于萌芽之中，幫助企業(yè)在順境狀態(tài)下識錯防錯，在逆境狀態(tài)下治錯糾錯。

　　一般企業(yè)人力資源管理工作事務(wù)性強(qiáng)，很難對每一位核心員工流失風(fēng)險進(jìn)行同等程度的監(jiān)測預(yù)警。而由于企業(yè)類型不同和企業(yè)戰(zhàn)略的不同需要，不同崗位的核心員工對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)不同，其流失帶來的企業(yè)損失也不盡相同：價值貢獻(xiàn)大的核心員工流失給企業(yè)帶來的損失大，人事風(fēng)險高，就要加大監(jiān)測力度，重點(diǎn)預(yù)警;人事風(fēng)險相對較小的崗位可以相應(yīng)減輕監(jiān)測力度，以節(jié)省管理成本，突出重點(diǎn)，提高預(yù)警有效性。

　　另據(jù)實踐經(jīng)驗證明，員工在某一企業(yè)任職最初三個月和一年左右易出現(xiàn)流動率高峰;任職2年左右，由于對現(xiàn)有工作因熟悉而產(chǎn)生的厭倦，兼之企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的上升通道不暢，或沒有及時滿足核心員工變化了的主導(dǎo)需求等原因，易出現(xiàn)另一流動率高峰;在此之后，依據(jù)組織行為學(xué)理論，隨著核心員工在同一企業(yè)任職時間的延長，流動率逐漸下降 。
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