許多企業(yè)擁有多種業(yè)務單元，如何對這些不同的業(yè)務單元進行績效考核，一直是一個難題。

　　在咨詢實踐中我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)對各種業(yè)務單元采取的是統(tǒng)一的考核方式。即要么全部實行較為寬松的承包考核，要么全部實行嚴格的全過程考核。這種考核方式單一化的結果，是有的業(yè)務單元比較合適，因而效果很好;而對于其它業(yè)務單元，效果卻不好。究其原因，是企業(yè)在設計考核方式時，沒有考慮到各個業(yè)務單元的特點。

　　現(xiàn)代人力資源管理的趨勢之一，是越來越重視個性化的考核，強調(diào)績效考核應該針對考核對象的特點來展開。很明顯，企業(yè)對下屬多種業(yè)務單元的考核，應該針對其特點，設計相應的考核方式。根據(jù)天強的咨詢經(jīng)驗，多業(yè)務單元企業(yè)的績效考核應該遵循幾個重要的原則，才能取得好的效果。我們曾給一家大型通信工程企業(yè)提供了績效管理咨詢，以下結合這一案例說明這幾個原則。

　　原則一：根據(jù)業(yè)務單元的功能定位確定考核內(nèi)容

　　企業(yè)對各個業(yè)務單元的功能定位，規(guī)定了業(yè)務單元的業(yè)績?nèi)∠?，同時也界定了績效考核的范圍。信息源:揭陽人才網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標志

　　例如對于定位于生產(chǎn)制造中心的業(yè)務單元，企業(yè)主要關注的是其成本控制與質(zhì)量控制能力。相應的，考核的內(nèi)容就應該集中在成本、質(zhì)量、工效等方面。而對于定位于利潤中心的業(yè)務單元，企業(yè)主要關注的是其獲利能力。相應的，考核的內(nèi)容就應該集中在收入、利潤等方面;同時，因為客戶是利潤的來源，所以市場開發(fā)方面的指標也必須考核。

　　我們的咨詢客戶擁有多個工程施工項目部和事業(yè)部。項目部定位于成本控制中心，因此我們主要考核其施工成本、工程合格率、千人負傷率、設備行車事故率、客戶滿意度等指標。事業(yè)部定位于獨立業(yè)務運作中心，因此主要考核其利潤和市場占有率。信息源:揭陽招聘網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標志

　　原則二：根據(jù)業(yè)務單元的獨立程度確定考核寬度

　　業(yè)務單元的獨立程度，反映了企業(yè)對其控制力度的大小;而企業(yè)對業(yè)務單元控制力度的大小，又決定了績效考核的寬度，即，是僅僅考核結果還是結果考核與過程監(jiān)控并重。

　　業(yè)務單元的獨立程度大，說明企業(yè)對其的控制傾向于“放權”，那么績效考核時，只要重點關注該業(yè)務單元的經(jīng)營結果就可以了。業(yè)務單元的獨立程度小，說明企業(yè)傾向于對其進行嚴格的控制，那么績效考核時，不僅要重視體現(xiàn)經(jīng)營結果的指標，而且要同時關注業(yè)務單元的經(jīng)營過程，即進行過程考核。

　　我們的客戶認為，企業(yè)目前的業(yè)務重點在于工程施工，整個公司的工作重點圍繞著對施工項目的控制而展開。因此，對項目部的考核不僅考核其最終成本控制與工程質(zhì)量，而且還對項目部實行動態(tài)過程監(jiān)控，尤其是監(jiān)控各項成本開支、工程的進度、貫標等方面。而客戶對下屬的事業(yè)部則傾向于放權，所以不設過程監(jiān)控方面的指標，僅僅考核其年度利潤。

　　原則三：根據(jù)業(yè)務的成熟度確定考核的側重點

　　各種業(yè)務單元因為業(yè)務成熟程度的不同，可能處于生命周期的不同階段，如可能處于培育期、成熟期或衰退期。

　　處于培育期的業(yè)務單元，企業(yè)往往注重其核心能力的培育，以便在未來實現(xiàn)價值或獲利能力;那么績效考核就應當側重于考核員工學習與成長、內(nèi)部管理能力等方面。處于成熟期的業(yè)務單元，企業(yè)更希望看到市場份額和收入的不斷增長;因而績效考核應當側重于考核市場占有率、收入總額等方面。處于衰退期的業(yè)務單元，企業(yè)一般會更加關注其收入的“質(zhì)量”，而不是“數(shù)量”，以便盡早實現(xiàn)資產(chǎn)變現(xiàn);相應的，績效考核指標的設置上應當重點考慮應收賬款周轉(zhuǎn)率等體現(xiàn)利潤質(zhì)量的指標。

　　我們的客戶同時擁有多個事業(yè)部，但其中有的事業(yè)部從事成熟的通信施工業(yè)務，而有的事業(yè)部則從事新興的系統(tǒng)集成業(yè)務;前者是客戶實力很強的業(yè)務，后者屬于客戶希望培育的新業(yè)務。因此，我們建議對前者側重于考核利潤、市場占有率;而對后者暫時側重于考核其擁有的解決方案的增長率、市場信息數(shù)據(jù)庫的建設等方面，待業(yè)務成熟后在逐漸將考核重點轉(zhuǎn)移到利潤、市場占有率等方面。

　　原則四：根據(jù)市場基礎設定績效考核的目標值

　　在績效考核的實際操作上，確定了考核指標之后，還要考慮目標值的設定問題，即被考核的業(yè)務單元到底應該做出多大的業(yè)績。

　　在實踐中，企業(yè)往往采取硬性分派的方法：先判定整個企業(yè)各個業(yè)務的業(yè)績目標，然后將這一目標分解到各個業(yè)務單元。這個分解過程本身沒有錯誤，但是如果目標值設定的依據(jù)僅僅是企業(yè)領導的主觀判斷，難免會引起業(yè)務單元與公司總部之間的矛盾。我們認為，較為合理的方法是統(tǒng)計各個業(yè)務單元的市場歷史數(shù)據(jù)，通過考察市場成長趨勢來確定考核指標的目標值;同時，如果某一業(yè)務單元承受較高的考核目標值，可以將其獎勵比例適當提高，以激勵各個業(yè)務單元不僅注重培育市場，而且盡量向更高的績效目標努力。

　　借助于這一原則，我們?yōu)榭蛻糁匦轮贫丝己四繕酥档拇_定與分配機制，不僅解決了長久以來存在的各方“討價還價”現(xiàn)象，而且激勵各個業(yè)務單元主動完善市場信息數(shù)據(jù)庫的建設，為公司的市場決策提供了可靠的數(shù)據(jù)基礎。

　　原則五：根據(jù)組織結構的變化，動態(tài)調(diào)整績效考核的方式

　　企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境總是不斷變化的，如果企業(yè)通過改變組織結構來應對這種變化，那么，業(yè)務單元本身的功能定位也可能發(fā)生變化;相應的，企業(yè)應該對業(yè)務單元的考核方式加以調(diào)整，以便使之與業(yè)務單元的新角色相一致。

　　在我們的咨詢過程中，正值客戶將其眾多的區(qū)域項目部整合成分公司，一個分公司可能統(tǒng)轄幾個項目部。在建立分公司之后，公司對其提出了新的要求，不僅要負責管理其下項目部的運作，而且要注重區(qū)域市場開發(fā)，同時要不斷培養(yǎng)內(nèi)部管理能力，并在核心技術人才的培養(yǎng)方面發(fā)揮更大的作用。為此，我們?yōu)榉止緦ｉT設計了一套綜合考核指標，同時覆蓋了財務管理、市場開發(fā)、工程管理、員工培養(yǎng)等方面，充分體現(xiàn)了分公司在整個組織結構的地位。

　　總結

　　從上述分析可以看出，企業(yè)對各種業(yè)務單元進行的績效考核，一定要體現(xiàn)個性化，針對業(yè)務單元的不同特點實行針對性的考核方式;同時還要在實踐中對績效考核體系進行動態(tài)調(diào)整。只有這樣，才能充分激勵各個業(yè)務單元切實向著企業(yè)的經(jīng)營目標邁進。
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