尊重人才要從細(xì)節(jié)開(kāi)始
如果試問(wèn)一個(gè)老板：“進(jìn)下屬的辦公室，你是否敲門(mén)？”
相信許多老板都會(huì)不以為然，連企業(yè)都是我的，還需要敲什么門(mén)。
其實(shí)讓人感受到是否受尊重，往往取決于點(diǎn)滴小事。
英特爾的前首席執(zhí)行官格魯夫的辦公室與員工的辦公室一樣大小。許多參觀者都不以為然，有的甚至批評(píng)格魯夫這是做樣子，顯得很虛偽。格魯夫卻說(shuō)：我之所以這樣，是不想讓權(quán)力不自覺(jué)地放大，給員工造成心理壓力，不能與員工進(jìn)行真正平等的交流。
幫助員工成功是一種職責(zé)
要增強(qiáng)企業(yè)管理層與員工的親和力，從而拉近雙方的心理距離，消除管理層與員工的隔閡，形成雙方自由坦誠(chéng)的交流互動(dòng)，激發(fā)員工的靈感、信任、熱情與責(zé)任心。
原惠普中國(guó)公司副總裁吳建中曾說(shuō)：一個(gè)好的企業(yè)和好的經(jīng)理人應(yīng)始終牢記自己的職責(zé)是幫助員工成功。
領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的關(guān)心不僅僅是表面上的問(wèn)候，而是要落在實(shí)處。不但要關(guān)心員工的個(gè)人生活，也要關(guān)心員工的前途和未來(lái)。
如果經(jīng)理用權(quán)力欺壓?jiǎn)T工，就不是一個(gè)稱(chēng)職的經(jīng)理，至少不是一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)的經(jīng)理，怎么看他也像一個(gè)舊社會(huì)的工頭。經(jīng)理最重要的事情是要用他的權(quán)力、他的專(zhuān)長(zhǎng)、他的影響力來(lái)幫助員工成功。經(jīng)理不能讓自己手下的員工不斷失敗或不斷炒員工的“魷魚(yú)”。
鼓勵(lì)不同思維的激蕩
對(duì)人的尊重還包括對(duì)不同思維的容忍。百分之百的求同思維，常常扼殺創(chuàng)新。如果管理層不能容人，只喜歡提拔那些想法、做法與其一致的人，那么管理層聚集的不是一群思維方式相似的人就是一群只會(huì)奉承的人。長(zhǎng)此以往，沒(méi)有不同思維活力的激蕩，企業(yè)整體的思維就會(huì)形成思維定勢(shì)，造成思維上的路徑依賴(lài)。但社會(huì)是不斷發(fā)展的，市場(chǎng)的變化更是瞬息萬(wàn)變。這時(shí)管理層不可能指望得到周?chē)说膸椭?，因?yàn)樗麄兊乃季S也一樣。管理不能讓人定型，讓人定型的管理體制是企業(yè)的一大隱憂(yōu)。
企業(yè)應(yīng)與員工建立起承諾和心理上的契約
這在企業(yè)進(jìn)行調(diào)整、轉(zhuǎn)型與變革時(shí)，尤其重要。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行管理變革，而高層領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通又不力，可能會(huì)導(dǎo)致一些管理層的員工充滿(mǎn)了不確定性與焦慮，其對(duì)未來(lái)位置的擔(dān)憂(yōu)使他們后來(lái)相繼遠(yuǎn)走高飛，結(jié)果也帶走了不少公司機(jī)密和客戶(hù)資料。還有一些員工擁有專(zhuān)業(yè)的技能和豐富的經(jīng)驗(yàn)，跳槽對(duì)他們來(lái)說(shuō)也是輕而易舉，同時(shí)也常常是獵頭們獵取的對(duì)象。這些員工的流失對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講是致命的。
因此，在任何時(shí)候，企業(yè)的管理者都要與員工保持更有效的溝通，要和這些關(guān)鍵員工建立承諾，讓他們明確，公司是需要他們的，公司的變革與未來(lái)的發(fā)展需要他們來(lái)共同完成。
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