培養(yǎng)具有良好人文、科學素質和社會責任感,學科基礎扎實,具有自我學習能力、創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力的一流人才。基礎研究和應用研究的訓練,具有扎實的基礎理論知識和實驗技能,動手能力強、綜合素質好;掌握科學的思維方法,具備較強的獲取知識能力,具有探索精神、創(chuàng)新能力和優(yōu)秀的科學品質。
培養(yǎng)人才的形式有多種,除了在各級各類學校中進行系統(tǒng)教育的進修外,還可采取業(yè)余教育,脫產(chǎn)或不脫產(chǎn)的培訓班、研討班等形式,充分利用成人教育、業(yè)余教育、電化教育等條件,提倡并鼓勵自學成材。人才培養(yǎng)的具體要求,各行各業(yè)都有所不同,但總的目標是達到德、智、體全面發(fā)展。對于企業(yè)來說,人才培養(yǎng)是多層次的,包括高級經(jīng)營人才的培養(yǎng)。
“21世紀什么最貴?人才!”《天下無賊》里這句至今仍被人們津津樂道的臺詞,真實地道出了知識經(jīng)濟時代最鮮明的特征。微軟公司的總裁比爾?;蓋茨曾說過:微軟公司最大的資產(chǎn)在于想象力。即微軟公司的成功在于擁有一群具有卓越想象力的人才。人才,特別是國際化的人才是當前全球經(jīng)濟競爭環(huán)境下企業(yè)不可或缺的重要資源。海爾電腦總經(jīng)理高以成在海爾電腦喬遷的當天表示,海爾電腦之所以遷移北京,很重要的一個原因在于人才,因為在北京能夠找到一流的相關人才。
當今跨國化企業(yè)有很多,有不少企業(yè)民企、家族式企業(yè)出身,在社會主義市埸經(jīng)濟大潮中要走國際化道路也是趨勢或著稱之為潮流吧。什么是國際化企業(yè)?并非所有來自海外的人才都是國際性人才。著名企管專家譚小芳老師表示:他有一個朋友聘請了幾位臺灣人,但基本上發(fā)揮不了什幺作用,工作表現(xiàn)松散,每天與臺灣的家里煲電話粥,實際只起到些渠道聯(lián)絡作用。
其次,待遇差距還很明顯。國內的收入水平近年雖然有很大提高,但與國際上的差距依舊。第三,使用和管理上的問題。國內企業(yè)的管理水平低也是個障礙,因為也有外籍人員本來是能干的,但雙方的文化差異很大,結果發(fā)揮不了作用。在安邦的報告中,安邦集團建議,國內企業(yè)如果希望以"少花錢多辦事"為原則,那幺可以考慮引進工作合同制度,也就是引進人才集中于某一項目,就項目論價錢(談工作合同),完事就走人。信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
譚小芳老師表示,我們很多企業(yè)引進了國際人才,只是因為希望引進這樣一個國際人才便引進了來,至于真正的業(yè)務需求是什么?希望通過他幫助打造什么樣的能力?這個人來了以后,具體負責哪個部門、哪些業(yè)務,還是負責主抓一些具體戰(zhàn)略舉措或轉型舉措的落地?他是要對盈利負責呢?還是只主要擔任顧問角色呢?這些問題在人才引進時并未具體想清楚。
我們再看一下國際化人才的一些特征:信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
第一個,就是要有文化特征,他總得會說本國話,或者說一個國家的外國話。如果說只能說一種語言的話,這談不上是國際人才,除非一種可能,就是像學英語,母語是英語的,是會一個國家語言的,也可能是國際化,因為大多數(shù)國家都會說英語。作為中國企業(yè)來講,可能這樣的人不多。
第二個,他要適應當?shù)貒疑盍曀祝f國際化,在中國來講你會用筷子吃飯,在西方你會用刀叉吃飯,到印度,巴基斯坦或者是阿拉伯你要學會用手吃飯,抓飯,這樣才行。第三個,作為企業(yè)來講,一個國際化人才,應該是在國內、國外,為不同企業(yè)創(chuàng)造價值的人,這才是國際化人才。
目標的明確至關重要,即使同樣一個崗位,適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰(zhàn)略官(cso)為例,理論上來講,cso的工作需要幫企業(yè)與各業(yè)務理清戰(zhàn)略方向,并推動變革以實施戰(zhàn)略,同時確保重大決策的制定與戰(zhàn)略一致。但是,一個既有戰(zhàn)略思維,又深諳行業(yè)趨勢,同時兼具實施戰(zhàn)略推動變革的超強領導力與執(zhí)行力的全才如果難求,那么根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及其在戰(zhàn)略實施階段的不同,具體適合的cso人選可能有很大不同。
如果企業(yè)的業(yè)務發(fā)展遇到重大瓶頸而戰(zhàn)略亟需梳理,具有超強戰(zhàn)略與創(chuàng)新思維的能力應是側重,如果戰(zhàn)略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并并購,那么一個富有戰(zhàn)略性并購與整合經(jīng)驗的人應該是首選。但如果企業(yè)戰(zhàn)略意味著重大的轉型,推動變革的執(zhí)行力與經(jīng)驗則應該成為側重。
譚小芳老師為我們總結了國際化人才管理的四大誤區(qū):
誤區(qū)一:目標不明
很多中國企業(yè)想引進人才,就去找一個同行業(yè)對標的國際先進企業(yè)的對應崗位(如cso),認為拿來就能發(fā)揮作用,這是個誤區(qū)。擅長想事的人與擅長做事的人可能完全不一樣。而期望值設得不對,人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。我有一個客戶,曾經(jīng)引進了一個國際人才,根據(jù)當初的崗位描述找來了一個擅長經(jīng)營的人才,來了以后也雄心勃勃地準備扛起一番業(yè)務責任,大大改善其盈利能力。結果上崗后發(fā)現(xiàn)他的工作其實更像顧問角色,這與他本人的愛好與擅長對不上,所以很快就跳走了。
企業(yè)除了根據(jù)具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選,更需要明確這個人才需要發(fā)揮的作用。企業(yè)引進國際化人才,更多時候是需要借助他來打造機構化的能力,能夠把他的能力內化為組織的能力,成為企業(yè)未來的核心競爭力與dna.所謂鐵打的營盤流水的兵,不管人才怎么流動,只有機構化能力才是真正能夠流傳下去的東西。如何真正實現(xiàn)這個目的,很多企業(yè)在引進人才的時候都沒有深入思考過。
如果引進外來國際人才的目的是建立機構化能力,那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系,什么流程,在他任職期間,要帶出什么樣的隊伍,最好都有明確的目標。在很多國際企業(yè)里,繼任計劃是非常普遍的——考核中很重要一條,就是你能夠在一定時間,培養(yǎng)出你的接班人。對于國際人才,應該也有這樣的要求:他能培養(yǎng)多大的隊伍,他能建立起一個什么樣的體系,他能培養(yǎng)幾個接班人的人選。
誤區(qū)二:孤掌難鳴
很多中國企業(yè)認為,引進了人才自然就能把國際最佳實踐帶進來,自然而然整套體系就建立起來。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進的國際人才的人選,我問是否允許這個引進人才帶上自己的小團隊,他表示驚訝:“招他進來就是希望他具備全套能力,如果這個人還得再帶一隊人才能完成工作,我們豈不是招了個‘爺’來?”
首先,可能現(xiàn)有內部人員的能力與引進人才需要完成任務的差距還是非常大的。其次,越是國際最佳實踐豐富的企業(yè),往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與體系,且專業(yè)化分工很明確,高管要么站在很高的角度運籌帷幄,同時倚靠下屬團隊與流程進行日常執(zhí)行,要么是某一具體領域的專才。而很多中國企業(yè)體系尚待建立,往往寄希望于一個引進人才就能搞定一整套事兒。
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